بسته مدیریت استراتژیک، بازاریابی و فروش شامل خدمات ارزیابی و عارضه ­یابی کسب­ وکار از قبیل توسعه چشم انداز و راهبرد، طراحی و توسعه محصول، مدیریت فروش، برنامه­ریزی بازاریابی، مدیریت برند، مدیریت تبلیغات، تحقیقات بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری است.

بسته مدیریت عمومی سازمان شامل خدمات ارزیابی و عارضه­ یابی کسب­ وکار از قبیل سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی، مدیریت روابط عمومی، برنامه ریزی و تصمیم گیری (تحلیل ویژگی های برنامه ریزان و تصمیم گیران)، خلاقیت و نوآوری، کنترل و نظارت و مدیریت بحران است.

بسته مدیریت منابع انسانی شامل خدمات ارزیابی و عارضه یابی کسب­ و کار در توسعه و مدیریت سرمایه های انسانی از قبیل تجزیه و تحلیل و طراحی شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، استخدام و کارمندیابی، آموزش و توسعه منابع انسانی، توانمندسازی نیروی انسانی، ارزیابی عملکرد منابع انسانی، مدیریت پاداش (حقوق و دستمزد) و مدیریت ارتقاء شغلی است.

بسته مدیریت رفتار سازمانی شامل خدمات ارزیابی و عارضه­ یابی کسب ­وکار از قبیل هدایت و رهبری، مدیریت تعارض، ارتباطات سازمانی، انگیزش شغلی، رضایت شغلی و فرهنگ سازمانی است

بسته مدیریت توسعه قابلیت­های کسب و کار شامل خدمات ارزیابی و عارضه­ یابی کسب­ وکار از قبیل مدیریت فرآیندها، مدیریت پروژه، مدیریت دانش، مدیریت کیفیت، مدیریت بهره وری، مدیریت زنجیره تأمین و مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط زیست است.

بسته مدیریت تولید شامل خدمات ارزیابی و عارضه ­یابی کسب­ وکار از قبیل مدیریت تولید، کارسنجی و روش سنجی، مدیریت خرید و تدارکات، مدیریت لجستیک و مدیریت تعمیرات و نگهداری است.

بسته مدیریت مالی شامل خدمات ارزیابی و عارضه­ یابی کسب ­وکار از قبیل مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت ریسک و امور مالی است.

بسته مدیریت فناوری اطلاعات شامل خدمات ارزیابی و عارضه ­یابی کسب ­وکار از قبیل مدیریت سیستم های اطلاعاتی، مدیریت فن آوری اطلاعات و  مدیریت انتقال تکنولوژی است.

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده‌اند. منظور از منابع انسانی، تمام افرادی است که در سطوح مختلف یک سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که برای نیل به اهدافی مشخص ایجاد گردیده است.

در تقسیم‌بندی سازمان، مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید، مدیریت مالی و … قرار می‌گیرد و انجام امور مربوط به آن به حوزه‌ای مشخص واگذار می‌گردد اما از آنجا که سازمان به دست انسان اداره می‌شود و انسان‌های شاغل در کل سازمان، موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند، مسائل نیروی انسانی نمی‌تواند به یک حوزه تخصصی محدود شود و تصمیمات و عملکرد مسئولان پرسنلی در کلیه سطوح سازمانی و به تبع آن در عملکرد کلی سازمان تاثیر می‌گذارد.

پیدایش مدیریت منابع انسانی

فلسفه نوین مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان (حدود سال ۱۷۶۰) آغاز شده است و تا زمان حال ادامه دارد. البته پیدایش و رشد تدریجی مدیریت منابع انسانی به پیشتر از آن و به دوران روم باستان باز می‌گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری سازمان‌یافته در روم و مصر مشاهده شده است. تحقیقات نشان داده است که پیشه‌وران و صنعتگران رومی در قرن هفتم قبل از میلاد، اتحادیه‌ها و سندیکاهایی به وجود آورده بودند که اعضای آن را اصناف مختلفی مانند صنف مطرب، طلاکار، مسگر، سفالگر و … تشکیل می‌دادند. همچنین تحقیق دیگری نشان می‌دهد در ۱۱۰۰ سال قبل از میلاد، بردگانی که در یکی از معابد مصر به کار وا داشته شده بودند، دست به اعتصاب زدند.

وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی، رسیدگی به امور مربوط به کارکنان است و مسئولان و متخصصان امور پرسنلی وقت و نیروی زیادی صرف آن می‌کنند. اما پرداختن به این امور تنها وظیفه مدیریت منابع انسانی نیست و تصمیم‌گیری‌ها و عملکرد مسئولان امور پرسنلی اغلب به طور مستقیم در سودبخشی سازمان تاثیر می‌گذارد.

امروزه در بین منابع سازمانی «منابع انسانی» با ارزش‌ترین عامل تولید و مهم‌ترین سرمايه هر سازمان است. به عبارت ديگر منابع انسانی هر سازمان، منبع اصلی، زاينده مزيت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت‌های اساسی هر سازمان است. پس يكی از عمده ­ترين برنامه ­ريزی­ های سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی است. مقوله ­ا­ی كه به قول جیمز واكر[۱] در سال­های اخیر ابزاری است كه به ‌طور مستقیم اهداف و استراتژی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه­ های منابع انسانی مورد نظر متصل می­سازد.

بررسی فراز و فرودهای توسعه منابع انسانی نشان می‌دهد كه امروزه نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد و توسعه سازمان­ها (و بعضاً جوامع بشری) بیش از پیش نمايان گشته است. از اين رو در عصر جديد به «انسان» در مديريت به‌ عنوان «سرمایه بی‌پایان» و باارزش می‌نگرند؛ زيرا ديگر به خوبی روشن است كه كاهش بالنده سرمایه انسانی منجر به كاهش بهره‌وری و تولید می­شود. به عبارت ديگر متفكران علم مديريت بر اين اعتقادند كه كاركنان را بايد مبنا و ريشه اصلی بهبود كیفیت و بهره‌وری دانست و آن‌ها را مبنای اصلی فرآيند افزايش کارایی و نوعی سرمايه به حساب آورد.

برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه‌ریزی نیروی انسانی، حرکتی است که به وسیله آن سازمان‌ها اطمینان یابند که نوع و میزان نیروی انسانی مورد نیاز خود را در حال و آینده در اختیار دارند و منابع انسانی موجود و مورد نیاز در آینده، در زمان و موقعیت مناسب در سازمان قرار خواهند گرفت و خواهند توانست وظایف و مسئولیت‌های خویش را در رسیدن به هدف‌های سازمانی انجام دهند. در این صورت، می‌توان گفت که برنامه‌ریزی نیروی انسانی، در حقیقت، تفسیر هدف‌ها و برنامه‌های آینده سازمان در قالب نوع و میزان منابع انسانی مورد نیاز است.

صاحب‌نظران و محققان تاکنون تعاریف متعددی از برنامه‌ریزی منابع انسانی ارائه کرده‌اند. محققان امر برنامه ­ریزی و مدیریت، برنامه‌ریزی منابع انسانی را سیاست تأمین، به‌کارگیری، تعلیم و نگاهداری مستمر ذخایر نیروی انسانی سازمان می‌دانند. متخصصان آماری، برنامه‌ریزی نیروی انسانی را اقداماتی شامل جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات و مشخصات نیروی انسانی به منظور نمایش اثرات وضع موجود یا وضع پیشنهادی در ساخت آینده نیروی انسانی سازمان و نیز ارائه پیشنهادهای عملی برای حل مسائل و مشکلات احتمالی آینده می‌داند.

متداول‌ترین، گویاترین و پرمعناترین تعاریف عبارت است از: برنامه‌ریزی نیروی انسانی مجموعه‌ای از فعالیت‌های طراحی‌شده، منظم و مداومی است که مدیریت را از وجود نیروی انسانی مناسب و لازم برای عملیات و فعالیت‌های گوناگون در واحدهای مختلف سازمان و در زمان‌های مورد نیاز و موردنظر مطمئن می‌سازد.

خطوط اصلی برنامه‌ریزی منابع انسانی

برنامه‌ریزی نیروی انسانی ضمن پیش‌بینی نیازهای آتی پرسنلی و استفاده بهینه از نیروی انسانی موجود و انتخاب صحیح کارکنان، شالوده‌های بنای آینده یک سازمان را به ‌خوبی پی‌ریزی خواهد کرد. برنامه‌ریزی، نیروی انسانی را اساس دوام و بقای یک سازمان می‌دانند. کار عمده برنامه‌ریزی نیروی انسانی، ارائه و پیشنهاد خط‌مشی‌هایی است که تعادل و توازن لازم را بین نیازهای نیروی انسانی، از یک سو و منابع و ذخایر نیروی انسانی از سوی دیگر، برقرار می­سازد. برنامه‌ریزی نیروی انسانی هر چند بر اساس روش‌های علمی و عینی و برآوردهای ریاضی استوار است، مع­ذالک تغییرات و نوساناتی که در میزان عرضه و تقاضای نیروی انسانی رخ می‌دهد و تحولات بنیادی که در اوضاع اقتصادی و اجتماعی روی می‌دهد، سبب می‌شود که پیش‌بینی‌های دقیق نیروی انسانی، برای سال‌های آتی امری کاملاً منطبق با واقعیت نباشد.

خطوط اصلی برنامه‌ریزی نیروی انسانی را می‌توان به شرح زیر برشمرد.

• شناخت دقیق و آگاهی کامل از نیاز فعالیت‌های گوناگون سازمان به نیروی انسانی که معمولاً از طریق سنجش حجم کار و تعیین کیفیت وظایف مشخص، در قالب مشاغل و عناوین شغل و شرح وظایف آنان عرضه می‌شود.
• شناخت کمی و کیفی نیروی انسانی موجود سازمان و آگاهی از صلاحیت‌ها و استعدادها و وقوف به روند کاهش‌ها و افزایش‌های آنان.
• مقایسه و انطباق کمی و کیفی کارکنان با اقدامات و برنامه‌های مختلف.

[۱] – James Walker

تحقیقات در زمینه ­ی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی برای دهه‌ها بر این دیدگاه متمرکز بوده که شغل­ها[۱]، ساختارهای پایه­ ای سازمان‌های پیچیده هستند. این ایده که افراد دارای شغل­ هایی هستند که مسئولیت‌ها و فعالیت‌های خاصی را در بر می­گیرند به خوبی پایه‌ریزی شده بود و اساس بسیاری از تحقیقات را در رفتار سازمانی تشکیل می­داد. شغل همچنین مبنای بسیاری از برنامه‌های دولتی بود و در ایالات متحده­ی امریکا در دیکشنری عناوین شغلی نهادینه شده بود. تکامل رویکرد بوروکراتیک در سازماندهی این ایده را ایجاد کرد که شغل­ها، رویکردهایی کلی برای سازماندهی و مدیریت تعداد زیادی از افراد در راستای دستیابی به اهداف خاص هستند.

رویکرد بوروکراتیک، منجر به عقلایی سازی و توسعه ­ی سلسله مراتب، شغل­های صفی و ستادی، روش های ارزشیابی شغل و در نهایت یک دسته از رویکردهای سازمانی شد که بر این ایده استوار بودند که افراد، صرفا دارنده­ ی شغل­ها هستند. همچنین بسیاری از تکنولوژی‌ها در حوزه­ ی مدیریت منابع انسانی بر این ایده بنیان نهاده شده­اند که افراد، صرفا دارنده­ی شغل­ها هستند.

این رویکرد، یعنی اهمیت دادن به شغل و شرح شغل برای مدتی بستر حاکم برای انجام سایر فعالیت­ها در حوزه­های منابع انسانی بود. اما پس از مدتی متخصصان دانشگاهی و اجرایی کانون توجه خود را از تجزیه و تحلیل شغل به مفهومی به نام شایستگی و به طور دقیق­تر مدلسازی شایستگی معطوف ساختند. این تغییر پارادایم در بستر منابع انسانی اتفاق بزرگی بود که به دلایل متفاوتی رخ داد.

تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه‌ و تحلیل شغل در واقع فرآیندی است برای جمع‌آوری اطلاعات شغلی و درک ماهیت مشاغل موجود در سازمان است که می‌تواند سنگ زیربنای مدیریت منابع انسانی در یک سازمان باشد. تجزیه‌ و تحلیل شغل عبارت است از مطالعه و بررسی جهت پی بردن به ماهیت یک شغل و تعیین شرایط احراز آن از نظر دانش و مهارت و یا نوع رفتار مناسب.

به‌عبارت‌دیگر تجزیه‌ و تحلیل شغل فرآیند جمع‌آوری اطلاعات، تجزیه، تحلیل، ترکیب و مرتب کردن آن‌ها درباره شغل است و برخی آن را کشف منظم فعالیت‌های یک شغل تعریف می‌نمایند که منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‌های لازم جهت شرایط احراز شغل می‌گردد.

بر اساس تعاریف بالا، در تجزیه‌ و تحلیل شغل خلاصه وظایف، مسئولیت‌ها، روابط با مشاغل دیگر و دانش و مهارت‌های موردنیاز برای تصدی شغل و شرایط کاری ارایه می‌شود. دستیابی به اطلاعات مزبور زمانی امکان‌پذیر است که به‌طور سیستماتیک به جمع‌آوری اطلاعات و بررسی و ارزیابی فعالیت‌های مشاغل در سازمان پرداخته شود. تجزیه و تحلیل شغل برای تهیه شرح شغل، کارمندیابی، انتصاب، آموزش و راهنمایی کارمندان ضروری است. با این حال کاربرد اصلی تجزیه‌ و تحلیل در برنامه‌ریزی نیروی انسانی، ارزیابی عملکرد، طراحی سیستم حقوق و دستمزد و آموزش کارکنان است، زیرا با تجزیه‌ و تحلیل شغل شرایط کاری، مسئولیت‌ها و وظایف ازیک ‌طرف و دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های موردنیاز برای تصدی آن از طرف دیگر معین می‌شود. تجزیه‌ و تحلیل شغل از اساسی‌ترین و بهترین کارهایی است که کلیه مؤسسات برای استفاده، پرورش و حفظ منابع انسانی انجام می‌دهند.

آیا تجزیه و تحلیل شغل در جهان متغیر امروز هنوز هم مرتبط تلقی می­شود؟

در سال­های اخیر بحث­هایی مطرح شده است که آیا تجزیه و تحلیل شغل در جهان متغیر امروز هنوز هم مرتبط تلقی می­شود؟ تجزیه و تحلیل سنتی شغل، گذشته‌نگر است و به جای آنکه بر توصیف مشاغل به عنوان آنچه که در آینده ممکن است نیاز به انجام باشد تمرکز کند، تمرکز خود را بر شغل به عنوان چیزی که الان باید انجام شود معطوف ساخته است. این در حالی است که محتوای شغل در طی زمان و همگام با چابکتر و انعطاف­پذیرتر شدن سازمان­ها می­تواند تغییر کند که این سبب زمانگیر، هزینه ­بر، غیرجذاب و احتمالا تاریخ گذشته شدن مطالعات تجزیه و تحلیل شغل می ­شود.

این نقص­ ها مقارن بود با پیدایش یک رویکرد رقابتی نسبت به تجزیه و تحلیل شغل با نام مدلسازی شایستگی که مورد قبول گسترده­ قرار گرفت و در حال حاضر نیز برای توصیف مشاغل مدیریتی در اکثر سازمان­های بزرگ مورد استفاده قرار می­گیرد. مدل­های شایستگی معمولا شامل تعداد معدودی از ویژگی­های کار-محور عمومی هستند که احساس می­شود عملکرد بالا را در طیف وسیعی از مشاغل، به درجات مختلف، توصیف نمایند. این مدل­ها انتخاب شدند تا بر رفتارهای مهم استراتژیک و ارزش‌های فرهنگی در سرتاسر سازمان تاکید ورزند و آن­ها را به یکدیگر مرتبط سازند، موضوعی که به طور کلی در تجزیه و تحلیل سنتی شغل وجود نداشت.

شایستگی

واژه­ ی شایستگی تعریف واحدی ندارد. هر کس بنا بر نیاز و حوزه­ی کاری یا مطالعاتی خود شایستگی را به نحوی تعریف نموده است. برای مثال استرابلر و همکاران (۱۹۹۷) معتقد بودند دو معنای متفاوت برای شایستگی وجود دارد. در یک تعریف شایستگی برابر است با رفتارهایی که یک فرد باید به نمایش بگذارد و در تعریف دیگر شایستگی برابر است با حداقل استانداردهای عملکرد.

در ادبیات برای تبیین این مفهوم از دو واژه استفاده شده است.

در حقیقت واژه­ ی کامپتنسی برای بیان رفتارها و واژه­ی کامپتنس برای اشاره به استانداردها، مورد استفاده قرار می­گیرد.

سازمان های بخش خصوصی بیشتر به دنبال شایستگی در معنای اول (بیان رفتارها) هستند و سازمان‌های دولتی بیشتر به دنبال شایستگی در معنای دوم (استانداردها).

امروزه در بسیاری از جوامع، نارضایتی شغلی در بین افراد بسیار بالا رفته است؛ به‌ گونه‌ای ‌که برخی افراد احساس بیهودگی و ناکارآمدی می‌ کنند. یکی از علل این نارضایتی‌ها عدم تناسب میان شغل، سازمان و شاغل می‌ باشد. این عدم تناسب علاوه بر اینکه موجب می‌ شود فرد نتواند از حداکثر توانایی ‌های خود استفاده بهینه کند، باعث کاهش اثربخشی و کارایی سازمان ‌ها نیز می‌ شود. این عدم تناسب از عدم شناخت دقیق از شغل و شاغل ناشی می‌ شود.

بدین ترتیب سازمان‌ها برای اینکه بتوانند به بهره ‌وری بیشتر دست یابند، ناچارند از طریق تجزیه و تحلیل مشاغل  و سنجش تناسب شغلی ، مشاغل موجود در سازمان خود را به ‌طور دقیق مورد ارزیابی قرار دهند تا ویژگی ‌های لازم برای تصدی آن مشاغل را شناسایی کنند. سپس از طرق مختلف به شناسایی ویژگی ‌های افراد جویای کار بپردازند تا با برقراری تناسب بین هر یک از مشاغل و کارکنانی که معیارها و شایستگی ‌های تصدی آن مشاغل را دارند، به بهره‌ وری بیشتر نائل شوند.

تجزیه و تحلیل مشاغل

طبقه ‌بندی و تجزیه و تحلیل مشاغل در سازمان‌ها از اهمیت ویژه‌ ای برخوردار است؛ زیرا بسیاری از اقدامات در خصوص سازماندهی و برنامه ‌ریزی نیروی انسانی بر اساس اطلاعاتی انجام می‌ پذیرد که از تجزیه و تحلیل شغل به‌دست می‌ آید. به این ترتیب، بهره‌گیری از نتایج و دستاوردهای تجزیه و تحلیل شغل در یک سازمان، می‌ تواند مقدمات برقراری تناسب بین شغل و شاغل را فراهم می‌ نماید.

از طرفی از الزامات تعالی هر سازمان، حضور کارکنانی کوشا، مسئولیت ‌پذیر و متخصص در عرصه فعالیت‌های آن سازمان است. گام اول برای تحقق این امر شناخت دقیق ویژگی‌های شاغلین در ابعاد مختلف است. یکی از ابزار‌های مهم که به‌صورت گسترده‌ای به‌عنوان وسايل كمكي در تصمیم‌گیری‌های شغلي مورد استفاده قرار می‌گیرند، آزمون‌های روانشناختي هستند. ابعاد مهمی در این آزمون‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند که شامل ویژگی‌های شخصیتی، توانایی‌های ذهنی، ارزش‌های کاری، رغبت‌های شغلی و … می‌شوند.

شخصیت

شخصیت یکی از عوامل تعیین‌کننده‌ای است که بیان می‌کند هر فردی با چه شغلی سازگارتر است. زیرا هر ویژگی شخصیتی دارای شرایطی است که متناسب با شغل خاصی است. با دانستن این‌که کدام ویژگی با کدام شغل متناسب است، کمک بسیار زیادی به سازمان‌ها می‌شود تا با انتخاب مناسب نیروها، بهره‌وری سازمان بالا رفته و همچنین رضایت شغلی نیروها را نیز به دنبال داشته باشد. در حقیقت شخصیت عبارت است از الگوهای رفتار و شیوه‌های تفکّر که نحوه سازگاری شخص را با محیط تعیین می‌کند.

توانایی ذهنی

توانایی ذهنی به‌عنوان قابلیت ذهنی عمومی تعریف‌شده است که شامل قابلیت استدلال، برنامه‌ریزی، حل مسئله و … است. در بسیاری از منابع علمی از توانایی‌های عمومی ذهن با عنوان هوش عمومی یا فاکتور جی سخن به میان آمده است. در حقیقت اصطلاح هوش تنها نامی است که به فرآیندهای ذهنی فرضی یا مجموعه رفتارهای هوشمندانه اطلاق می‌شود و نظریه‌های هوش در عمل نظریه‌های مربوط به رفتار هوشمندانه است. چنین رفتاری شامل توانایی‌های مختلفی است که از فردی به فرد دیگر تفاوت می‌کند.

رغبت

رغبت ازلحاظ لغوی به معنای میل داشتن و آرزو است. یعنی زمانی که می‌گوییم فردی به کاری رغبت دارد، یعنی از انجام آن لذت می‌برد و احساس خوشی و شادی به او دست می‌دهد. به عبارتی می‌توان گفت رغبت بیشتر تابع احساسات است. علایق (رغبت‌ها) فرآیندهای ذهنی هستند که تولیدکننده احساسات مثبت یا منفی بوده‌اند و برانگیزنده یک میل برای ادامه دادن یا ندادن افکار یا رفتار مشابه می‌باشند. به‌بیان‌دیگر علایق شغلی می‌تواند اینگونه تعریف شود: موضوعی از نگرش که مربوط به ارزیابی باورها درباره فعالیت‌های شغلی است.

ارزش‌های شغلی

ارزش‌های شغلی را به‌عنوان باورها و استانداردهای شخصی که افراد را برای عملکردشان در جامعه هدایت می‌کند تعریف کرده‌اند. مفهوم ارزش یک خصیصه خاص رفتار انسان است. بیشتر نظریه‌های ارزش موافق هستند که افراد برحسب ارزش‌های خود عمل و رفتار می‌کنند. ازاین‌ رو ارزش‌های یک فرد به‌عنوان ملاک‌های انتخاب اهداف یا هدایت اعمال او است.

در اکثر کشورهای جهان، فرآیند جذب و استخدام به ‌طور دقیق و مدون به انتخاب و گزینش کارکنان شایسته اختصاص داشته و سرمایه ‌گذاری عظیمی در این بخش صورت می‌ پذیرد. متأسفانه در کشور ما سازمان‌ ها از یک ‌روند اصولی و اثربخش به‌منظور گزینش و انتخاب مناسب‌ ترین افراد برای تصدی پست ‌های سازمانی برخوردار نمی ‌باشند و از آنجا که افراد استخدام ‌شده با روش معیوب فعلی به ‌عنوان سرمایه‌ های بلندمدت سازمانی محسوب نمی‌ شوند، نمی ‌توانند به سازمان در دستیابی به اهدافش یاری رسانند؛ در نتیجه، پس از وارد آوردن هزینه‌ ها و خسارات ناشی از آموزش مجدد و اتلاف منابع، به‌زودی سازمان مذکور را ترک می ‌نمایند.

بنابراین در کشور ما نیازمندی به یک مدل جامع ارزیابی شغل و نیروی انسانی و سنجش تناسب میان این دو – که با هنجارهای های جامعه ایرانی و ویژگی  ‌های سرزمینی و بومی آن مانند: مذهب، فرهنگ، ارزش‏ ها و آرمان ‌های ملی همخوانی داشته باشد – بیش‌ازپیش احساس می‌ شود.  در صورت دستیابی به این هدف سازمان ‌ها می‌ توانند گام ‌های بلندی در زمینه گزینش نیروی انسانی منطبق با مشاغل خود  بردارند، که جزء مهم ‌ترین دغدغه‌ های سازمان ‌های  گوناگون (اعم از کوچک و بزرگ) است.

در این راستا، موسسه هدایت فرهیختگان جوان سامانه‌ای را طراحی نموده است که با استفاده از آزمون‌های روانشناختی و اطلاعات پروژه تجزیه و تحلیل مشاغل (که سابقا توسط این موسسه انجام شده است)، نسبت سنجش تناسب شغلی افراد اقدام می‌نماید.

حوزه پرسنلی در مدیریت منابع انسانی به امورات روزمره کارکنان می‌پردازد و در حقیقت پایگاه داده مدیریت منابع انسانی است. پس از اینکه افراد فرایند جذب را طی نموده و وارد سازمان شدند، برای ایشان پرونده پرسنلی تشکیل می‌شود و اطلاعاتی از قبیل شغل و جایگاه شغلی، اطلاعات فردی، حقوقی و … در آن درج می‌گردد. این اطلاعات بعدا در سایر حوزه‌های منابع انسانی از جمله ارزیابی عملکرد، حقوق و دستمزد، آموزش و … مورد استفاده قرار می‌گیرند. همچنین داده‌های تولید شده توسط سایر حوزه‌های منابع انسانی جهت بایگانی و استفاده سایر بخش‌ها، در این قسمت ذخیره می‌گردند.

از جمله اطلاعات پرسنلی که در برای افراد نگهداری می‌شود و در سایر حوزه‌ها می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• اطلاعات عمومی فرد (نام، نام خانوادگی، شماره شناسنامه و …)
• اطلاعات تحصیلی (معدل، مقطع، نوع دانشگاه و …)
• دوره‌های آموزشی طی شده
• وضعیت سلامت
• سوابق شغلی
• سوابق اجتماعی
• مهارت‌ها
• اطلاعات بیمه
• و … .

از سال‌‌‌ها قبل، یعنی چند هزار سال قبل از میلاد مسیح (ع)، افراد برای تصدی مشاغل و حرفه‌ های مختلف مورد ارزیابی قرار می‌‌‌گرفتند. این ارزیابی‌ها در ابتدا بسیار بدیهی بود، مثلا نیروهای نظامی از نظر تیراندازی یا سایر شاخص‌‌‌های جنگاوری، ارزیابی می‌‌‌شدند. در ادامه و با پیشرفت تمدن بشری و افزایش شهرنشینی، نیاز به تخصصی شدن امور شدت یافت و مردم احساس می‌‌‌کردند که دیگر نمی‌توانند به تنهایی نیازهای خود را برطرف سازند. با رفتن افراد به سمت مشاغل تخصصی‌‌‌تر، این حقیقت آشکار شد که هر فردی برای هر کاری مناسب نیست. در حقیقت افراد به دلایل مختلف فیزیولوژیکی، روانشناختی، محیطی و … قادر یا علاقه‌‌‌مند به انجام هر کاری نبودند. در نتیجه کاربرد مفاهیم ارزیابی عملکرد در راستای تشخیص افراد مناسب برای مشاغل مختلف شدت یافت.

در ادامه و با پیشرفت‌‌‌های دنیای غرب، مفاهیم مربوط به ارزیابی عملکرد رسمیت و دامنه‌‌‌ کاربرد بیشتری پیدا کردند و در سایر حوزه‌‌‌ها از جمله حقوق و دستمزد، ارتقاء، تشویق‌‌‌وتنبیه و … مورد استفاده قرار گرفتند.

یک سازمان ممکن است در فضای کسب‌وکار با مشکلات عدیده‌ای در حوزه‌های مختلف از جمله مالی، بازاریابی و فروش، تولید و ارایه خدمت، منابع انسانی، توزیع و تدارکات و … روبرو باشد. هر چند که پرداختن به تمامی حوزه‌ها ضروری است اما مباحث مربوط به نیروی انسانی به عنوان منبعی که نحوه استفاده از سایر منابع در سازمان را تعیین می‌کند، از اهمیتی مضاعف برخوردار است. در بین موضوعات مربوط به منابع انسانی، آنچه که پرداختن به موضوع ارزیابی عملکرد را مهم‌تر می‌‌‌کند، تعدد متغیرهای مرتبط با این موضوع در سازمان و پیچیدگی ارتباطات بین آنها است. هرچه سازمان بزرگ‌‌‌تر باشد، گستردگی آنچه باید ارزیابی و سنجش شود بیشتر می‌شود. از طرفی نوع فعالیت و خروجی‌‌‌های سازمان نیز نقش بسزایی در طراحی سیستم ارزیابی کننده خواهد داشت.

لذا ضروری است که با در نظر گرفتن تمامی عوامل مؤثر، سیستمی طراحی گردد که علاوه بر فائق آمدن بر گستردگی و پیچیدگی‌‌‌های ناشی از پارامترهای سازمانی، حداکثر اثربخشی و انطباق با نوع و زمینه سازمان را داشته باشد.

كنترل و ارزيابي، رمز بقای سازمان تلقي می‌شود. سازمانی که به ارزیابی عملکرد توجهی نکند، مبنایی صحیح برای آموزش، ارتقا، پرداخت حقوق و پاداش و … به افراد نخواهد داشت. در نتیجه افراد مستعد و دارای عملکرد خوب احساس بی‌‌‌عدالتی می‌کنند و از سازمان دلسرد می‌‌‌شوند. از طرفی با توجه به دانش‌‌‌محور شدن اکثر مشاغل، سازمان‌‌‌های رقیب همواره به دنبال جذب نیروهای توانمند جهت پیروزی در بازار رقابتی هستند. در نتیجه سازمان به راحتی نیروهای توانمند خود را که چه بسا برای آنان هزینه‌‌‌های زیادی نیز نموده باشد، از دست خواهد داد.

همچنین یک سازمان ممکن است به دلیل عدم وجود نظامی برای سنجش عملکرد، فردی ناشایست را ارتقا دهد. اگر این ارتقا در مناصب مدیریتی باشد، می‌‌‌تواند ضررهای جبران ناپذیری به سازمان وارد نموده، سازمان را به ورطه‌‌‌ نابودی بکشاند و چه خسارتی بالاتر از نابود شدن یک سازمان!

ارزیابی عملکرد  یکی از کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی است تا جایی که به عنوان یک مؤلفه اصلی از فعالیت‌‌‌های مدیریت منابع انسانی معرفی شده است و در واقع عبارت است از فرآیند شناسایی، مشاهده و بهبود عملکرد انسانی در سازمان‌‌‌ها. ارزيابي عملكرد صرفاً جمع‌‌‌آوري داده نيست؛ بلكه اندازه‌‌‌گيري و تحليل نظام‌‌‌مند همه جنبه‌‌‌هاي يك سازمان را شامل می‌شود و تحت این شرایط است كه نتايج ارزيابي در شناخت بهتر، كنترل مؤثرتر و بهبود سازمان مؤثر می‌باشد.

علاوه بر اینکه وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان فی‌النفسه مهم و دارای اولویت است، در مسیر ارزیابی نیز چالش‌هایی رخ می‌دهد که حل آن‌ها یکی دیگر از ضروریات این روزهای سازمان‌هاست. یکی از چالش‌های پیش‌رو در مسیر ارزیابی عملکرد، تنوع بالای سازمان‌‌‌ها و گستردگی فعالیت‌‌‌های آنان در حوزه‌های مختلف است. ازاین‌رو ارائه مدلی که بتواند برای ارزیابی عملکرد همه سازمان‌‌‌ها کارساز باشد، ضروری به نظر می‌رسد.

تاکنون تلاش‌‌‌های زیادی برای فائق آمدن بر این مسئله صورت گرفته است. برخی محققان / شرکت‌‌‌ها با نادیده گرفتن ابعاد افتراق حوزه‌های مختلف سعی در ارائه نسخه‌‌‌های جهان‌‌‌شمول داشته‌اند. برخی دیگر با حوزه‌بندی سازمان‌های مختلف سعی کرده‌‌‌اند برای هر حوزه سامانه‌‌‌ای خاص ارائه کنند. عده‌‌‌ای نیز با رویکردی کاملاً اقتضائی و مورد محور، طراحی سامانه ارزیابی عملکرد در هر سازمان را پروژه‌‌‌‌‌‌ای کاملاً منحصر به ‌فرد دانسته‌اند. هر یک از رویکردهای فوق دارای نقاط قوت و ضعف خاص خود هستند. چنانچه بتوان یک مدلی را توسعه داد که تلفیقی از این حالات باشد، در آن صورت می‌توان از مزایای بیشتری بهره برد.

با توجه به اینکه ارزیابی عملکرد بحثی چالشی در حوزه منابع انسانی است و خروجی آن، ورودی سایر بخش‌‌ها از جمله سیستم‌های محاسبه حقوق و دستمزد، سیستم‌های جانشین‌پروری، سیستم‌های آموزش و توسعه و … را تشکیل می‌دهد، موسسه هدایت فرهیختگان جوان با انجام یک کار پژوهشی و دانش بنیان نسبت به طراحی مدلی جامع جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اقدام نمود و این دانش را در قالب نرم‌افزار ارزیابی عملکرد راهی بازار نمود.

این نرم‌افزار قابلیت‌های مختلفی دارد که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• امکان ارزیابی شاخص‌محور و وظیفه‌محور
• ارزیابی ۳۶۰ درجه، بالادستی، پایین‌دستی و خودارزیابی
• امکان شخصی‌سازی پرسشنامه‌ها
• وزن‌های مختلف برای ارزیابان مختلف
• وزن‌دهی به شاخص‌ها از طریق تجزیه و تحلیل مشاغل
• پشتیبانی کامل از ساختار رسمی و غیررسمی سازمان
• قابلیت تعریف افراد با سطح دسترسی‌های کاملاً متفاوت
• حداکثر استفاده از داده‌های ملموس موجود در سازمان
• مقابله با خوش‌بینی، بدبینی و تبانی‌های احتمالی
• مداخله اثرات عملکرد (همانند رضایت مشتری) در محاسبات نمره عملکرد افراد

یکی از معیارهای اصلی افراد برای استخدام در یک سازمان، میزان حقوق پرداختی توسط آن سازمان است. اکثر سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا با نظام جبران خدماتی کارآمد، نیروهای زبده، ماهر و توانمند را جذب کنند. همچنین اغلب کارکنان بعد از استخدام و در گذر زمان وضعیت حقوقی خود را با سایر کارکنان و سازمان‌ها مقایسه می‌کنند. کارکنان انتظار دارند سازمان، ارزش کار و تلاش ایشان را دیده مورد توجه قرار دهد. در غیر اینصورت کارکنان رغبتی برای تلاش در راستای عملکرد بهتر نخواهند داشت. جبران خدمات به هر نوع دریافتی و یا ارزشی اطلاق می گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار، به افراد پرداخت نموده یا برای ایشان ایجاد می‌نماید.

با توجه به تعریف جبران خدمات می‌توان گفت كليه‌ي حقوق و مزاياي نقدي، غير نقدي، مزاياي متأثر از ويژگي ها و تناسب شغلي و شرايط محيط كار در مقابل خدمات كاركنان و مديران به سازمان، ذیل جبران خدمات قرار می‌گیرد. بنابراین حقوق و دستمزد بخش مهمی از نظام جبران خدمات است.

حقوق و دستمزد بایستی دو شرط اصلی داشته باشد:

• اول: با توجه به اهمیت و ارزش مشاغل، حقوق مشخص شود.
• دوم: با توجه به سطح عملکرد افراد برای انجام وظایف در آن شغل، حقوقشان مشخص شود.

هر دو شرط فوق از اصل عدالت به دست آمده‌اند که فطرت هر انسانی با آن سازگار است.

جبران خدمات اصلاح عام و گسترده‌ای است که شامل سیستم حقوق و دستمزد،‌ سیستم پرداخت و سیستم پاداش می‌شود. دو فلسفه‌‌ی اساسی در نظام جبران خدمات وجود دارد که عبارتند از؛ فلسفه‌ِ‌ی استحقاقی و فلسفه‌ی عملکردی. این دو فلسفه در دو سر یک طیف قرار دارند و اکثر نظام‌های جبران خدمات جایی بین این دو فلسفه قرار می‌گیرند.

در فلسفه استحقاقی، پرداختی افراد بدون توجه به وضعیت عملکردی ایشان به‌ صورت سالانه افزایش خواهد یافت،‌ بدون اینکه کمترین ارتباطی با عملکرد وجود داشته باشد. این افزایش پرداختی اغلب با افزایش هزینه‌های زندگی افراد مرتبط است.

در فلسفه عملکردی، ساختار مشوق‌ها و پرداخت، تفاوت‌های عملکردی را بازتاب خواهد نمود. این رویکرد تضمین‌ نمی‌کند که خدمات سازمانی به‌صورت سالانه برای کارکنان افزایش پیدا کند.

دستمزد عبارت است از مبالغ خاصی که به صورت وجوه نقدی، غیر نقدی یا مجموع آنها به کارگر در مقابل ساعات کاری، روز کاری، تکه کاری و یا میزان مشخصی از کار پرداخت می‌شود. طبق ماده ۳۵ قانون کار دستمزد عبارت است از وجوه نقد یا غیر نقد یا مجموع آنها که در مقابل انجام کار به کارگر پرداخت می‌شود و چنانچه دستمزد با ساعات انجام کار مرتبط باشد، مزد ساعتی و در صورتی که بر اساس میزان انجام کار یا محصول تولید شده باشد کارمزد ساعتی نامیده می­شود.

مدیریت حقوق و دستمزد

مدیریت حقوق و دستمزد ، فرایندی است که به تدوین و اجرای استراتژی‌ها، سیاست‌ها و نظام‌هایی می‌پردازد که به یاری آن‌ها سازمان بتواند از راه تأمین و نگهداری کارکنان موردنیاز و از طریق انگیزش و تعهد در آن‌ها، به هدف‌های خود دست یابد.

یک نظام مدیریت حقوق و دستمزد خوب بر توانایی سازمان در جذب و نگهداری کارکنان، مؤثر است. برای ورود کارکنان شایسته جدید به سازمان جذابیت ایجاد می‌کند و مانع برخی از ترک کارهای داوطلبانه (ترک کارهایی که با تصمیم و اراده کارکنان شایسته صورت می‌گیرد) می‌شود.  یک نظام حقوق خوب به‌ویژه آن بخش که به‌صورت متغیر و در ارتباط با رفتار و عملکرد کارکنان طراحی و تنظیم‌شده، می‌تواند از دستیابی به سطح بهینه‌ای از تلاش و عملکرد کارکنان در مسیر موفقیت سازمان اطمینان حاصل کند.

برای انجام هر امری در نظر گرفتن منطق و فلسفه انجام آن کار اجتناب‌ناپذیر است و هر عملی که انجام می‌پذیرد بر مبنای یک منطق خاص و اصول و مبانی بنا شده است. در نظام مدیریت حقوق و دستمزد نیز که از این قاعده مستثنی نیست، اصول و مبانی علمی و تجربی مطرح است که به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:

• اصل پرداخت حقوق مساوی به ازای کار مساوی برای اشخاص در شرایط مساوی
• رعایت اصل برابری و هماهنگی اثرات و عوامل مؤثر بر میزان پرداخت
• رعایت اصل سهیم‌بودن جامعه در درآمدهای دولتی
• رعایت اصل توازن اجتماعی
• رعایت اصل تساوی جبران خدمات در داخل و خارج از سازمان

رسيدن به اهداف سازمان بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط متغير دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيطی، به‌طور مؤثر فعالیت‌هایشان را ادامه داده و بر کارایی خود بيفزايند. بنابراين آموزش و توسعه منابع انساني ، كوششی مداوم و برنامه‌ریزی‌شده به ‌وسیله مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني است.

اهمیت آموزش در سازمان ها

آموزش همواره به‌عنوان وسیله‌ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مدنظر بوده است و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی هر سازمانی است. کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان محتاج آموزش و یادگیری مهارت‌های جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد روش‌ها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند.

در گذشته چنين گمان مي‌رفت كه زمان آموختن با زمان کار کردن و زندگي كردن از هم جدا هستند و بنابراين آموزشي درخور توجه بود كه پيش از آغاز كار، به افراد داده شود. بر‌‌ اين اساس انسان براي مدتی معین مي‌آموخت و سپس به زندگي و كار مولد و سودمند مي‌پرداخت. در حالی که در زمان فعلی اين انديشه اعتبار نداشته و آموزش‌وپرورش با زيستن انسان همراه شده است.

در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمان‌های مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشري، علوم و فنّاوری پيشرفت نموده است. اين تحول و دگرگوني به حدی است كه عصر حاضر را عصر نیمه ‌عمر اطلاعات ناميده‌اند. يعني دوراني كه در هر ۵ سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگزين آن مي‌گردد.

برنامه‌هاي آموزش كاركنان در يك سازمان مي‌تواند نياز به نيروي انساني متخصص در آينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد. بنابراين چنانچه كاركنان يك سازمان خوب آموزش ببينند بهتر مي‌توانند در ارتقاء سطح كارايي سازمان سهيم باشند و سرپرستان و مديران به نظارت زياد در مورد زيردستان خود نياز نخواهند داشت و درعین‌حال مي‌توانند آن‌ها را براي احراز مشاغل بالاتر و پرمسئوليت آماده سازند.

توسعه منابع انسانی

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ، آموزش‌های ﻣﻨﻈﻢ در مدت‌ زمان ﻣﻌﻴﻦ به ‌منظور اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ رﺷﺪ اﻓـﺮاد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻟﻪ را ﺷﺎﻣﻞ می‌شود. درواقع ﻫﺪف از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﻲ اﻳﺠـﺎد مهارت‌هایی اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاي اﺣﺮاز ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑـﺎﻻﺗﺮ و ﺑـﺎ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖ سنگین‌تر آﻣـﺎده ﻛﻨـﺪ. آﻣـﻮزش اصلی‌ترین روش ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮاي آﻣﻮزش ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي ارائه‌شده اﺳﺖ. آﻣـﻮزش ﻳﻌﻨـﻲ ﻛﻮﺷـﺶ در ﺟﻬـﺖ ﺑﻬﺒـﻮد ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺷﺎﻏﻞ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و مسائل ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن. آﻣـﻮزش اﺛﺮﺑﺨﺸـﻲ ﻳـﻚ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻳـﺎدﮔﻴﺮي و ﻳـﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ برنامه‌ریزی‌شده را ﺷﺎﻣﻞ می‌شود و ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻴﺎز شناخته‌شده ﭘﺎﺳﺦ می‌دهد.

آﻣﻮزش را می‌توان ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﻲ آن مهارت‌ها، ﻃﺮز تلقی‌ها و گرایش‌های ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶ ﺧﺎﺻﻲ در ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻓﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﺴﺐ می‌کنند. ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ می‌توان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺮﺗﺐ و ﻣﻨﻈﻢ، ﻣﺪاوم و با هدف ﻣﺸﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﺮاي سه ﻣﻨﻈﻮر اﺻﻠﻲ زیر به ﻛﺎر می‌رود:

• اﻳﺠﺎد ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛
• اﻳﺠﺎد ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ مهارت‌های ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛
• اﻳﺠﺎد رﻓﺘﺎر ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ باارزش‌های ﭘﺎﻳﺪار ﺟﺎﻣﻌﻪ.

آموزش انواعی دارد و از یک منظر می‌توان آن را به صورت زیر دسته‌بندی نمود:

• آموزش‌های نوآموزی: این آموزش‌ها با هدف ارائه دانش، مهارت، بینش و نگرش جدید به کارکنان و مدیران اجرا می­گردد. کارکنان در حقیقت برای اولین بار در معرض این‌گونه محتوا قرار می­گیرند.
• آموزش‌های بازآموزی: این‌گونه آموزش‌ها برای رفع کاستی­های دانشی، مهارتی و نگرشی کارکنان و مدیران اجرا می­گردد. این آموزش‌ها در امتداد آموزش‌های قبلی است.
• آموزش‌های آماده‌سازی: این آموزش‌ها، افراد را برای انتصاب در مسئولیت‌های جدید آماده می­کند و معمولاً بر مبنای نتایج ارزشیابی به افراد ارائه می­گردد.

منابع انسانی ارزشمندترین منابع سازمان‌ها محسوب می‌شوند که با تلاش همگانی و ایجاد هماهنگی میان آن‌ها و بکارگیری صحیح آنان و دیگر اجزای سازمان می‌توان اهداف سازمانی را تحقق بخشید. این منابع دارای توانایی‌ها‌ و قابلیت‌ها‌ی بالقوه‌ای هستند که در محیط سازمانی به فعل تبدیل می‌شوند و دست‌یابی به این مهم نیازمند درک و شناخت کامل انسان‌ها و فراهم کردن شرایط مناسب برای کار و تلاش است.

یکی از مواردی که در این زمینه قابل بررسی است قراردادن افراد در جایگاه‌های مناسب با توانایی و تجارب و قابلیت آن‌ها است که از آن به ارتقاء شغلی یاد می‌شود. ارتقاء شغلی یک حرکت رو به بالا در رده‌های سازمان است که یا ناشی از پیگیری فعالانه برای دستیابی به سمتی بالاتر توسط خود کارمند است یا نتیجه پاداشی است که به کارمندان در نتیجه عملکرد خوبشان داده می‌شود.

در واقع هر فردی كه در سازمانی مشغول به كار می­شود، پس از كسب تجربه و دستیابی به مهارت‌های شغلی، به فكر ارتقای شغل و پیمودن مراحل ترقی سازمانی می ­افتد. در سازمان­های كنونی بخصوص سازمان­های بزرگ، فقط انجام كار و تلاش زیاد در انجام وظایف، برای پیشرفت و ترقی در مراحل كاری و گرفتن مزایای سازمانی كفایت نمی­كند، بلكه مدیران نیز باید به این درك و دریافت از عملكرد و رفتار شاغل برسند كه او فردی شاخص، فعال و برجسته در كار خویش است و استحقاق رشد و ترقی سازمانی را دارد.

ارتقاء شغلی یک حرکت رو به بالا در رده‌های سازمان است که یا ناشی از پیگیری فعالانه برای دستیابی به سمتی بالاتر توسط خود کارمند است یا نتیجه پاداشی است که به کارمندان در نتیجه عملکرد خوبشان داده می‌شود.

مسیر شغلی

مسير شغلي به مجموعه‌اي از كارها و مشاغلي اشاره دارد كه افراد در مدت زندگي كاري خود بر عهده مي‌گيرند. بهبود مسیر شغلی عبارت است از فرآيند بهبود بخشيدن به توانايي‌هاي فرد به گونه‌اي كه وي بتواند از فرصت‌هاي آينده، در راستاي دست يابي به اهداف خويش بهره گيرد.

انواع ارتقاء شغلی

ارتقای شغلی می‌تواند بر اساس معیارهای مختلفی از جمله شایستگی و ارشدیت انجام گیرد.

ارتقاء شغلی بر اساس شایستگی

در این رابطه شایسته‌سالاری باید در تمامی سطوح مورد توجه قرار گیرد و تنها محدود به مدیران نمی‌شود. آنچه مهم است اینکه این امر باید از بالاترین سطح آغاز گردد. برای انتخاب افراد شایسته باید ضابطه و ملاک موجود باشد و این ضوابط باید به‌گونه‌ای انتخاب شوند که قابل ‌سنجش باشند.

ارتقاء شغلی بر اساس ارشدیت

در این سیستم که به ‌عنوان سیستم سنتی ارتقای شغلی شناخته می‌شود، حرکت افراد در نردبان سازمانی بر اساس تعداد سال‌های خدمت آنان می‌باشد. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هر چیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره‌وری، ارتقا و ارشدیت می‌یابند، غیرمولد بار می‌آیند. کارکنانی که بر اساس ارشدیت ارتقاء می‌یابند امیدوارند و انتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در سازمان بمانند.

اینان نه‌تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکت‌ها وابسته‌اند. نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه‌شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می‌دهد. با مکانیسم ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی شغلی از یک سازمان به سازمان دیگر در یک حرفه بسیار مشکل می‌شود.

از این‌رو، کارکنان قدیمی‌تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می‌شوند. حتی فردی که شغل خود را بدین منظور ترک می‌کند توسط کارفرمایان دیگر با سوء ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می‌کنند که به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شرکت و سازمان خود را ترک کرده است. چنین فردی به‌ عنوان یک مزاحم در سازمان جدید قلمداد می‌شود.

علاوه بر رویکردهای ارتقاء شغلی (ارشدیت و شایستگی) دو روش کلی نیز در ارتقاء کارکنان توسط سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود که عبارتند از: ۱) ارتقاء از داخل ۲) ارتقاء از خارج.

• ارتقاء از داخل: در این حالت نیروی انسانی منتخب برای ارتقاء به پست‌های بالاتر از میان کارکنان فعلی سازمان انتخاب می‌شوند.
• ارتقاء از خارج: در این حالت افرادی از خارج سازمان برای جایگزینی در پست‌های مدنظر انتخاب می‌شوند.

در زمینه ارتقای شغلی مدل‌های مختلفی وجود دارد که در قسمت مقالات سایت می‌توانید اطلاعات بیشتری در ارتباط با آن‌ها کسب نمایید.

صنعتی شدن جوامع بشری و ایجاد کارخانه‌ها و صنایع بزرگ، تحولات شگرفی که ورود ماشین در تکامل و پیشرفت صنعت به وجود آورد و همچنین رشد روزافزون و سریع تکنولوژی در جهان موجب گردید که انسان در معرض خطر و تهدید چیزهایی که خود ساخته است، قرار گیرد، که این مساله بر اهمیت مدیریت ایمنی و بهداشت در محیط های کاری می افزاید.

با یک مقایسه آماری از میزان خسارت ناشی از حوادث محیط کار و اثرات سوء آن در روحیه کارگران که پارامتر مهمی در راندمان و بهره‌وری و تولید است، به این نتیجه می‌رسیم که مدیریت کارخانه‌ها و مؤسسات دولتی، خصوصی و صنعتی می‌بایست امور بهداشت، حفاظت و ایمنی را جزئی از کار تولیدی به‌ حساب آورند و به همان اندازه که به کمیت و کیفیت تولید با هزینه حداقل فکر می‌کنند، به مقررات و موارد ایمنی و بهداشت نیز علاقه‌مند بوده و اطمینان داشته باشند تا زمانی که یک مدیر خود در امر بهداشت، حفاظت و ایمنی پیش‌قدم نباشد، سرپرستان، مهندسین و دیگر مسئولین نمی‌توانند نتایج ثمربخشی را در این رابطه به دست آورند.

آگاهی از مدیریت ایمنی و بهداشت

عدم اطلاع کارگران و کارفرمایان از حقوق و مقررات قانونی از جمله چالش‌های این مسیر است. اگر کارگران به حقوق خود واقف شوند، مراجعین وزارت کار و ادارات تابعه به تعداد قابل ‌ملاحظه‌ای کاهش خواهد یافت و اگر کارفرمایان به وظیفه خود واقف شوند و با مقررات قانونی کار و آیین‌نامه‌های حفاظت و بهداشت‌کار آشنا شوند، دیگر در مدیریت کارگاه‌ها و حیطه عمل خود دچار مشکل نخواهد شد.نیروی کار هر کشور، به‌ویژه کشورهای درحال‌توسعه، بخش پراهمیتی از سرمایه ملی آن کشور و از پایه‌های توسعه اقتصادی و اجتماعی است. ازاین‌رو حفاظت از تندرستی نیروی کار و بهسازی محیط کار از اهمیتی شایان توجه برخوردار است.

بی‌گمان اقتصادی شکوفا و صنعتی خودکفا بدون داشتن نیروی کار سالم و تندرست امکان‌پذیر نخواهد بود.

فرهنگ ایمنی

عبارت فرهنگ ایمنی پس از حادثه چرنوبیل در سال ۱۸۴۳ رواج یافت.

حادثه‌ای كه به علت وجود یك فرهنگ ایمنی ضعیف خطاها و تخلفاتی رخ داد كه باعث اختلال در پروسه‌های عملیاتی و نهایتاً آن فاجعه بزرگ گردید. تعاریف متفاوتی از فرهنگ ایمنی ارائه گردیده است. كمیته نظارت بر مقوله ایمنی و تأسیسات هسته‌ای انگلستان فرهنگ ایمنی را این‌گونه تعریف می‌کند:

فرهنگ ایمنی محصول ارزش‌ها، گرایش‌ها، ادراكات، صلاحیت‌ها و الگوهای رفتاری فردی و گروهی كاركنان است كه به‌وسیله آن میزان تبعیت كاركنان از سبک و شیوه مدیریت ایمنی و بهداشت سازمان مشخص می‌گردد. فرهنگ ایمنی یک سازمان محصول ارزش‌های گروه و فرد، گرایش‌ها، صلاحیت‌ها، الگوهای رفتار و راه‌های انجام كار می‌باشد. ردپای نقص در فرهنگ ایمنی را در حوادث و فجایع بزرگ دیگری همچون پایپر آلفا نیز می‌توان یافت. یك فرهنگ قوی ایمنی نتیجه موارد زیر است:

• گرایش‌ها مثبت محیط كار از رئیس تا پایین‌ترین کارکنان
• مراودات بین همه اعضا و نیروی كار
• بهبود اهداف ایمنی به‌ وسیله سنجش، تعاون و معنادار كردن آن‌ها.